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刘刚:守而必固

2014-1-8 00:46| 发布者: admin| 查看: 2134| 评论: 0

摘要: 刘刚“国学与管理”专栏1311

守而必固

 

在市场竞争中,“守而必固”(《孙子兵法·虚实篇》)不仅是企业有效防御的追求,而且是企业“攻而必取”(《孙子兵法·虚实篇》)的基础。只有保住自己现有的市场份额与市场地位,才能谈得上在市场上扩充地盘,掌握更大的话语权。

 

守则不足

孙子指出:“守则不足”(《孙子兵法·形篇》),之所以采取防御战略,是因为自己实力还不够。这种防御不是被动地等待敌人来进攻,而是在保全自己的前提下,不断地积蓄力量,先让自己立于不败之地。这也就是孙子所说的:“先为不可胜,以待敌之可胜”(《孙子兵法·形篇》),先设法使自己处于不可战胜的地位,然后再等待敌人暴露出能够被我方战胜的破绽。积极的防御是有效进攻的前提,在主动进攻之前,首先要让自己站在稳固的基础之上。

朱元璋能够建立大明王朝,与此直接相关。元朝末年,政治腐败,饥荒严重,瘟疫流行,各地纷纷爆发起义。1352年,朱元璋加入郭子兴领导的红巾军,在随后的几年之中,屡次征战,屡立战功,羽翼渐丰。郭子兴病死之后,他成为这支队伍的领袖,南渡长江,于1356年攻占集庆(今南京),更名为应天府。在朱元璋急于称王的情形下,儒士朱升帮他详细地剖析了天下大势,指出:东有张士诚,西有徐寿辉、陈友谅,南有陈友定,东南有方国珍,在群雄割据的形势下,如果太早称王,只能成为众矢之的。朱元璋接纳了朱升提出的“高筑墙,广积粮,缓称王”(《明史·朱升传》)的建议。

所谓“高筑墙”,指的是加强军事防备,着力巩固以应天府为中心的大后方;所谓“广积粮”,指的是发展经济生产,提倡军队屯田,在减轻农民负担的同时,增加粮食储备,增强经济实力;所谓“缓称王”,指的是不要过早地称帝,以免树敌太多,在天下大势未定、群雄逐鹿的情况下,不如暂时拥戴已称宋帝的韩林儿,修好于各方,待自己强大之后,再集中力量先打击实力最强大的陈友谅,而后逐个击破其他割据势力。直到1364年,在消灭陈友谅之后,当江南群雄中再已无敌手时,朱元璋才称吴王。1368年,在自己派出的北伐讨元大军挺进山东的捷报声中,朱元璋才正式称帝,是为明太祖。

对于企业而言,在力量相对不足的情况下,积极采取防御战略,步步为营,也不失为壮大自己的好办法。等实力逐渐积累到位,再伺机向行业领导者发起进攻,才有必胜的把握。否则,不仅会过早地遭遇行业领导者的狙击,而且还可能成为行业内其他企业集体打击的对象。

当然,防御战略不仅是实力暂时处于下风的挑战者的选择,在很多时候,也是处于绝对优势地位的行业领导者的选择。随着行业领导者所占据的市场份额的提高,政府监管越来越严格,边际效用递减规律所发挥的作用越来越明显,因此,在同一行业中继续扩大地盘的难度越来越大。行业领导者的注意力就应该转移到如何开拓新的经营领域上,而在现有的行业中,关注的则是保持当前的市场领导地位。

 

不可胜在己

防御的基础是“不可胜在己”(《孙子兵法·形篇》),要努力建立巩固的后方阵地,掌握不被敌人打败的主动权。这就好比一场足球赛,要想获得最终的胜利,必须先要建立配合默契的防守体系,牢牢地看好自己的球门,保证不被对方射门。

增强自己对竞争对手的威慑力是“不可胜在己”的重要基础。也就是说,有效的防御不是被动的“救火”,而是要让竞争对手根本没有勇气对自己发起进攻。这取决于企业是否能够给竞争对手传递这样的信息:一旦对手向自己发起进攻,自己有充分的实施报复的资源与能力,且报复的手段足够严厉。

增强威慑力的手段多种多样。通过各种途径向竞争对手显示自己报复的实力,比如企业近期募集到了大量的资金、企业当前的现金储备丰富等,可以让竞争对手打消进攻的企图。企业,尤其是行业领导者也可以对外公布自己的市场份额保持计划、生产能力扩展计划、新产品上市计划等,向竞争对手传达自己的防御意图和防御决心,让竞争对手主动放弃进攻行为。通过与其他企业建立战略联盟,可以迅速壮大企业对市场的控制能力,也是增强威慑力的有效方式。对于行业领导者而言,警示效应也是经常采用的威慑手段,如果历史上曾经有某个挑战者对自己发起进攻,而企业给予了足够严厉的反击,则无疑会加大对其他挑战者的威慑砝码。

当然,对于行业领导者而言,“示强”是预防挑战者进攻的重要方式,但不是唯一的方式。在某些情况下,适当地“示弱”也不失为可行的防御之道。这种情形尤其适用于垄断行业中的领导者。比如,降低潜在的挑战者对行业前景的预期,主动地控制自身的盈利水平,都是可以采用的“示弱”办法。正如俗话所的那样,“苍蝇不叮无缝的蛋”,挑战者之所以要向领导者发起进攻,是因为它们预期进攻有利可图。而“示弱”将大大削弱挑战者这方面的预期,从而最终弱化它们进攻的动力。

 

守其不攻

孙子认为:“守而必固者,守其所不攻也”(《孙子兵法·虚实篇》),这是防御的最高境界。而之所以对手不来进攻,是因为“善守者,敌不知其所攻”(《孙子兵法·虚实篇》)。而竞争对手之所以不知道该进攻企业的什么地方,有两个方面的原因:其一,企业价值链的各个环节都很强大,不给竞争对手以进攻的机会;其二,即便存在着价值链的薄弱环节,也不会为竞争对手所利用。因此,加强价值链各环节的建设,确立自己的价值链优势环节,弥补价值链环节中的“短板”,就成为企业努力的方向。

填补市场空缺是价值链建设的重要手段,宝洁的多品牌战略就是一个典范。宝洁旗下有独立大品牌80多个、小品牌数百个,产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域。以洗发水为例,就有潘婷飘柔、海飞丝等众多的品牌,而不同的品牌侧重不同的价值诉求点,比如,飘柔强调的是头发柔顺功能,而潘婷关注的是发质滋养功能,海飞丝注重的是去头皮屑功能。这就意味着,针对不同的细分市场,宝洁推出了不同特色的产品,这种在每一细分市场上构筑“堡垒”的战略,使得竞争对手的进攻变得困难。

封锁销售渠道,控制关键投入品,掌握核心技术,增加促销投入,影响政府政策等,也是常用的狙击手段。比如,企业与经销商签订排他性的经销协议,确定累进制的年终销售返利制度等,有助于在经销渠道上阻止竞争对手的进攻。再比如,通过后向一体化控制关键的投入品,可以从原材料或零部件供应的角度控制住竞争对手,使它们不敢轻易发动进攻。

当然,再强大的企业可能也会存在固有的弱点,这就需要企业在其他价值链环节上建立相应的“补救”机制,通过强势价值链环节的威慑力,确保自己不授人以柄;或者通过与别的企业建立战略联盟,取长补短,发挥联盟的协同效应,使竞争对手不敢贸然进攻。另外,如果企业能够有效地掩饰自己的薄弱环节,使竞争对手根本认识不到这一点,也是避免自己遭受进攻的好办法。毫无疑问,此时企业承受的风险自然也要大得多。

即便威慑、预防工作做得再充分,也不可能100%排除竞争对手对自己的进攻。一旦竞争对手发起进攻,企业的防御就从狙击阶段过渡到实战对抗阶段。对于行业领导者而言,需要尽早地发现挑战者对自己发起进攻的信号,全面了解挑战者真实的意图与目标。由于不少进攻的方法具有很大的隐蔽性,因此,发现的时间往往存在着很大的滞后性,影响企业反应的速度和效率。而且,竞争对手发起进攻的信号往往最先为基层员工所捕捉到,但由于企业信息传递渠道不畅,致使高层获取信息延误,进一步影响着企业的反应能力。对于行业领导者而言,对挑战者必须做出足够严厉的反应,并努力变被动为主动,将反应作为一种巩固乃至提升其市场地位的方法。


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