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零售业 市场份额大战引爆

2014-4-7 22:28| 发布者: admin| 查看: 2702| 评论: 0|原作者: 赵敏

摘要: 根据美国WWD女装日报提供的百货业销售数据报告显示,在过去的二十年,传统百货业所占市场份额无可阻挡地保持下滑态势。这项销售数据研究涵盖了综合百货商场、折扣店、服装及配饰专卖店、无店面零售、仓储式超市等五 ...

根据美国WWD女装日报提供的百货业销售数据报告显示,在过去的二十年,传统百货业所占市场份额无可阻挡地保持下滑态势。这项销售数据研究涵盖了综合百货商场、折扣店、服装及配饰专卖店、无店面零售、仓储式超市等五种百货业态,具有相当的权威性。

 

零售业对市场份额的争夺如今已臻白热化。

为了满足那些“贪婪”投资者们永无止境的胃口,零售商们必须拼尽全力,施展浑身解数,将消费者的视线牢牢吸引到自己身上。款式别致的小配饰,最新潮的精致茶点,甚至专门开发的手机app,都成为他们讨好消费者的利器。

 

传统百货业难保市场蛋糕

据报告,传统百货商场的整体销售额在这五种零售业态类型中的比例仅占到5%,而1994年这一数字为19%。百货商场、折扣店和服装及配饰专卖店三种业态将巨大的市场份额拱手让给了无店面零售业和仓储式超市,后两者去年占据了67%的市场,而1994年这一数字是32%

对那些零售商而言,花出去的每一分钱都必须保证物有所值,而在这个很少人开新店,零售购物中心频频倒闭的时代,谁能把握住消费者谁就能生存下去。

市场份额争夺日趋激烈,给零售实体店的生存带来越来越大的冲击,零售商破产也屡见不鲜(比如近期宣布破产的Dots)。另一方面,零售实体店也要面对新模式店的冲击,比如电子服务便利店睿客(Radio Shack)以及超级门店百思买(Best Buy),或是那些削减店铺全品类规模致力于集中优势资源发展最具赢利性的品类或部门,例如高端百货彭尼公司、梅西百货、西尔斯百货、诺思通百货、萨克斯第五大道、Abercrombie & Fitch等,都正在面临挑战。

唯一的解决办法,就是企业不断加剧他们之间的竞赛。

为了获得成功,品牌商和零售商,甚至是分销商,都需要为消费者提供更加时尚化,反应速度更快的商品服务,如果不想卷入更血腥的价格争夺战当中,还需要为消费者提供更具价值竞争力的商品。这意味着,他们需要培养一个更出色的销售团队,商品要更加精工细作,创建更新的数字化功能。并且,当品牌推销其产品时,无论是通过社交媒体、户外广告、电视或公益营销,他们需要掌握的必须是更成熟的推广水准。

如梅西百货公司董事长、总裁兼首席执行官特里 J.伦德格伦,已经建立起了一个价值279亿美元的百货商业帝国,其在细分市场领域呼风唤雨备受拥戴,即使这样,也不能放肆张扬挥霍成功,更不敢对现有市场存有丝毫懈怠。

“你必须占有市场份额。”伦德格伦在接受媒体采访时强调。

2012年,洛德与泰勒公司开辟了在感恩节当日照常营业的先河,大获成功,随后几乎每一家零售商都如法炮制,吹响了201311月感恩节当日营业的号角。

“我们知道消费者已经准备好了要进行消费。”伦德格伦说:“如果我们在感恩节当日晚8点没有打开门做生意,我们肯定会失掉那些转道去别家零售店进行消费的客户。很高兴我们做到了。”

伦德格伦比任何人都了解一点——你必须不断适应和改善自我,以求能够更好地生存,因为梅西百货本身就是几十年来在行业整合中最终存活下来的成功典范。

虽然梅西百货几十年如一日一直保持着自己的生命力,蓬勃发展,但传统的百货店渠道作为一个整体已被证明是极其脆弱的。根据美国WWD女装日报提供的百货业销售数据报告显示,在过去的二十年,传统百货业所占市场份额无可阻挡地保持下滑态势。这项销售数据研究涵盖了综合百货商场、折扣店、服装及配饰专卖店、无店面零售、仓储式超市等五种百货业态,具有相当的权威性。

据报告显示,去年,传统百货商场的整体销售额在这五种零售业态类型中的比例仅占到5%,而1994年这一数字为19%。折扣店和服装及配饰专卖店的销售份额也有明显下降。

总体来看,百货商场、折扣店和服装及配饰专卖店三种业态将巨大的市场份额拱手让给了无店面零售业和仓储式超市,后两者去年占据了67%的市场,而1994年这一数字是32%

 

零售霸主谁还再敢吃老本?

“成功者并不因为取得暂时成功而沾沾自喜,固步自封,他们往往追求不断创新,开辟新领域,凡事都走在前面。他们恪守先发制人的经营策略,始终往前看,并不断从社会环境中出现的新方向中汲取养分和力量,从新技术中找到更好的营销方式,满足大众新的需求。”

 

实际上,大型超市和网购店面并不依赖快速的降价促销获利,也没有强烈分明的季节属性,反而取决于更宏观的经营策略,一旦策略合适,商家就可以在变幻无常的市场动向中一直占据有利位置。“目标单纯,始终保持赢利状态,就能做到事事领先一步,这比盲目的跟风攀比要强得多,”库尔特-萨尔蒙公司零售策略部总经理阿诺德·阿伦森表示。

“成功者并不因为取得暂时成功而沾沾自喜,他们往往追求不断创新,开辟新领域,凡事都走在前面,”阿伦森说:“他们恪守先发制人的经营策略,始终往前看,并不断从社会环境中出现的新方向中汲取养分和力量,从新技术中找到更好的营销方式,满足大众新的需求。”

过去几年,日益猛烈的市场份额争夺战,几乎成为推动零售行业每一个根本性变化的力量。例如,迅销集团(Fast Retailing)持有人柳井正先生近期有望以50亿美元的价格收购J.Crew品牌。Fast Retailing目前正在和J.Crew品牌持有人进行商谈,顺利的话,将很快敲定收购事宜。J.Crew品牌在全球市场上还不成熟,但是基于其在美国市场的良好表现,迅销集团对其进行收购能够取得很大的优势,在同H&MGapInditex集团等的竞争上占得头筹。收购完成后,这家日本零售商将成为全球最大的时尚零售商。

拼抢更多市场份额的势头显然已经搅动了整个零售市场。哈得逊湾公司跃跃欲试,集团领导人理查德·贝克吞下Saks第五大道,希望能够抢得一块更大的奢侈品零售馅饼;诺思通(Nordstrom)百货以及Target公司也将向加拿大推进;同时这股风潮也推动LVMH集团旗下路易-威登和Kering更热衷于投资年轻设计师;那些运动功能性品牌如安德玛(Under Armour)、耐克、露露柠檬以及其他品牌则不断冲破服装的技术限制,迫使每一个重要的时尚品牌和零售商不得不大力发展全渠道战略。

即使是那些令人艳羡的领先企业也不能坐吃老本。比如,亚马逊网站首席执行官杰夫·贝索斯依靠创建了一个最伟大的书店,只要地球上有太阳照耀的地方,他们就能把你想要的书送达,这个伟大的企业为贝佐斯带来了超过740亿美元的财政收入,然而,贝佐斯现在却不再优先考虑提高利润率,而是在思考在打造了这样一个庞然大物后,如何进一步再投资以获得更大发展。当大型连锁超市企业感觉到亚马逊正在紧盯着自己的餐盘时,像沃尔玛和Target这样的巨型连锁企业,也开始注入数百万美元资金,用于技术开发,试图在被吞噬之前能够为其实体店增加更多虚拟网络的营运优势。

沃尔玛公司全球电子商务部总裁兼首席执行官尼尔·阿什告诉投资者:“一直以来,我们都遵循着以‘满足’顾客需求为目标的宗旨构建未来事业,而我们也因此赢得最大的市场份额。很显然,现在电子商务成为了我们的下一个浪潮。我们的观点是,一切都与寻求发展为主导。”

对于这家全球最大零售企业,沃尔玛进军电子商务在供应链领域拥有巨大优势,那就是它强大的全球采购体系,强大的供应链整合能力和价格优势,不仅仅是零售企业,也是任何电子商务公司无法超越的门槛。

201310月,沃尔玛在全美范围内拓展一项称为“今日到达”的免费服务,该服务将允许顾客在网上订货,并选择由快递免费送上门,或到指定门店提货。截止到现在,“今日到达”项目已经在沃尔玛美国公司的750家门店中试运行,并且试点范围正在扩大到包括波斯顿、芝加哥、达拉斯、迈阿密和凤凰城在内的20个地区市场。沃尔玛计划在今年6月份之前将该服务项目进一步扩展到美国的所有3600家门店。

 

商业要创新,价格战可以歇歇了

“如果你计划增加自己的市场份额,同时你有一部分业务的销售增长是其他业务的三倍速度,那么你就要考虑对这块明显处于快速增长态势的领域深耕细作。”

 

事实上,沃尔玛和亚马逊都通过创新手段吸引更多顾客,实现了企业的发展,当然提供更优质服务也是其收益的重要因素。

分析师给出另外一个案例——迈克尔-科尔斯(Michael Kors)公司。科尔斯公司截止到3月底的2013年财政年度收益将实现飙升47%的业绩,它能够迅速爆红市场也正因为它继续大力推行其亲民价格的奢侈品手袋。然而安德玛公司去年实现了27.1%的销售增长,露露柠檬去年也实现销售增长15.9%,他们都是凭借推出高科技的健身装备,并给出更高销售价格获得的成功,并收获业界声望。但是这个战略存在一定风险,因为瞄准并倚赖一个小众客户人群,如果一旦消费者或其品味发生改变,会令企业立即陷入被动境况。例如,针对青少年消费群的企业。

以青少年消费群体为主流客群的公司市场表现都不乐观。

AbercrombieFitch公司去年销售额下降9%,本周美国鹰牌户外装备公司即将公布的业绩预计也将下跌5%Aeropostale公司则预计也将出现11.7%的销售下滑。

“青少年服饰市场做得真是艰难。”万事达顾问公司高级副总裁莎拉-昆兰表示,“每周循环往复,真的很挣扎,甚至每增加一笔交易也要经历艰难争取。”

这些问题更多是由其客群定位于青少年群体而致,并非公司自身的运营出现严重失误。

“我们知道这些千禧年后出生的群体很不幸得遭遇失业大潮。”昆兰说:“他们没有足够的可支配收入。”

青少年群体的消费并非完全缩减。Urban Outfitters公司销售飘红,并新开多家店铺,2013年实现销售增长10.4%。而且年轻人也会继续为那些最喜爱的项目四处筹钱,比如购买最新的电子装备,或者购买更新的应用程序。

即使有一个完美项目可以诱导消费者刷爆他们的信用卡,但是目前的经济大形势已出招遏制了消费者消费,特别是那些中下阶层消费者,当然那不排除他们当中的某些人仍会继续找到消费某个非常渴求产品的这笔预算。

经济预测公司IHS Global Insight的美国经济学家克里斯克里斯托弗指出,美国中产阶层家庭收入一直处于减少态势。

“很多人都正在面临一个困难阶段。”他说:“工资增长也不是那么满意,但他们仍然只是说,我们会更小心谨慎些’。”

消费者的压抑也成为加剧零售市场竞争的因素,零售商们被迫以打折优惠来寻求市场帮助,如The TJX Cos公司及Ross Stores公司,这大大伤害了那些定位中等价位消费群的公司,如西尔斯百货和彭尼百货,当然同时他们的这种寻求短期见效行为,一定会伤及自身。

“我从不认为任何那些靠打折取胜的方法会真正获得胜利,反而会带来对价格的依赖。”Avondale Partners顾问公司分析师马克-蒙塔格纳表示:“这些品牌现在都依靠零售商来获得生存和发展。这对于购物中心向前发展也带来很大风险,甚至可能会在下一年带来真正的伤害。人们故意躲开购物中心实体店,并不说明他们不需要了,事实上他们仍然需要,他们仍然要购买毛衣和上衣,因为美国人沉迷于购物。只是你要找到新的方法让人们重新焕发活力。”

2013年美国整体零售销售上升4.2%,这个增幅当然多少令人失望,因为在金融危机到到来前,整个行业销售增长都保持在约6%的增长。

“如果你计划增加自己的市场份额,同时你有一部分业务的销售增长是其他业务的三倍速度,那么你就要考虑对这块明显处于快速增长态势的领域深耕细作。”Customer Growth Partners公司总裁克雷格·约翰逊表示。

美国时尚品牌科尔斯和Kate Spade都是在以亲民价格为主打的奢侈手包市场赢得了自己的市场空间,这个空间多年来都被Coach公司所占据;GapATHLETAUnder Armour公司已经计划推出专业女性产品,紧随Lululemon公司之后,而托里·伯奇公司目前已经宣布进入美容市场。

虽然价格是市场份额公式中的要素,甚至是最具迷惑力的部分,但是它绝不是万能的。

约翰逊举出一个例子——牛仔裤,他表示,这种最常被购买的服装品类,“对于女性来说,头号标准不是价格,头号标准是适合。”

“事实上,你很容易就可以通过降价打折这种手段获取一定的市场份额。”约翰逊说:“对零售商而言,价格通常不是在市场份额上取得成功的主要因素,消费者购物时,价格对于购买行为所起到的作用也仅占两成,它不是全部理由,更不是终极因素。”

所以,当服装品牌感到四面楚歌时,可以在一定程度上通过价格机制获得一定的市场份额。但要想真正地被消费者所接受,品牌商和零售商需要磨练自己的反应能力,提高他们的感受力,并加强产品自身的品质和价值。

 

【新模式链接】

 

电子服务便利店模式

美国最大的消费电子产品零售商之一睿客(RadioShack)在美国开创了“电子便利店”模式,目前在美国和墨西哥拥有4675家直营店,每个便利店大约只有250平方米左右,让顾客大约在开车10分钟之内就能找到,目前其业务涵盖移动智能产品和服务、个人和家庭科技产品及电源设备。

据悉,睿客的收入中很大一部分是来自于服务,事实上,到目前为止睿客还没有在中国地区开展业务。

事实上,睿客这种小便利店模式尚未在中国有所先例,目前的中国电子商城渠道在线下都是像海龙、国美、苏宁那样的大卖场。而且线上3C卖场京东商城的崛起已经改变了中国3C的渠道格局。而且中国消费者对于服务是否能够如美国消费者那样有消费意愿也是这家外国资本的零售商面临的挑战之一。

总部设于美国德克萨斯州沃兹堡的睿客是美国信誉最佳的消费电子产品专业零售商,销售的产品种类包括无线通信、电子部件、电池和配件以及其他数码技术产品和服务。公司在全国设有6874家商店,据估计,有94%的美国人从居住地或工作地抵达Radio Shack的商店或经销商处只需5分钟时间。

公司所采用的A-P-O商业模式。该商业模式的第一部分是支柱产品(A)-公司以其支柱产品种类,包括无线通讯产品及部件、电池及配件而闻名。公司将继续优化这些业务中的销售规划和资源配置,争取获得更高的收益。供人分享的产品(P)是公司的竞争对手选择不参与销售的产品系列,例如内部通讯系统和天线。机会主义产品(O)则是那些季节性产品和尚未普及的高新技术和时尚潮流产品。

产品范围:人际联系、无线/有线通讯产品及配件、地域联系、家庭娱乐产品、电脑、物品联系、配件、电池、技术产品、个人电子产品、玩具/季节性产品、便携式音频产品。

公司的A-P-O商业模式为公司业务在未来的拓展奠定了基础。在这个模式下,睿客组建了三个战略性业务单位 (SBUs)。每个战略性业务单位都将主要精力集中在公司商业模式下的一部分核心产品上。这三个战略性业务单位是Connecting People(人际联系)Connecting Places (地域联系)Connecting Things(物品联系

在根据市场开展销售的基础上,睿客正日益成为在美国提供更为专业化和细分化产品和服务的公司。这种从注重规模市场向注重美国每户家庭的细微转变使睿客变得与客户的需求和愿望更为息息相关,同时也为取得显著增长的机遇敞开了大门。

据悉睿客正在寻找合适的时机和方式进入中国零售市场。

睿客执行副总裁兼市场总监Lee D.Applbaum接受记者采访时表示,中国是目前世界上最重要的消费大国之一,该公司正在研究这个市场。

据睿客负责人透露,睿客在中国“强调以社区型数码连锁为主要平台,为消费者提供最便捷专业的3C服务和移动互联生活体验。这家美国渠道商预计在未来3年内在华建立500家门店。”

 

微利时代的超级门店

百思买(Bestbuy)公司起始于一家名叫音乐之声的音频配件门店。1966年成立于明尼苏达州,并在1983年更名为百思买。1983年,调整营销策略,采用大众营销技巧,在“超级门店”概念下运营各分店,提供更齐全的产品选择

1989年,取消佣金制的销售模式,引入了自助式折扣店的经营理念,从而彻底改变传统零售手段,并在购物过程中为消费者提供了更多的自主权和空间。

百思买作为全球最大也是最富盛誉的零售企业之一,主营消费电子、家居办公用品、电器、娱乐软件及其相关服务。作为一个勇于创新,不断壮大的财富杂志百强企业,百思买的巨大成功归功于其在美国、加拿大和中国范围内13万余名员工的激情、智慧和专业技能。从一家小型企业创业至今,公司克服了诸如行业兼并、企业扩张、产品集中化与普及化等障碍,一跃成为北美地区总产值高达310亿美元的知名技术娱乐产品及服务零售连锁企业。

 

百思买的四大经营特征

当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业,国美、苏宁和五星。2013512日,百思买正式向外界宣布,以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。至此,中国家电连锁企业前三强:国美、苏宁和百思买。

家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买,仅在过去的20年里就成为北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出第一个大型商场“百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念,百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至20043月,它在北美已经拥有了超过750家店,并且每年以70~80家的速度增长,已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商,占有16%的市场分额。其经营特征有:

1、创新业态模式,不断降低成本

百思买创造了家电销售的一种新型业态模式:大型家电专业店+连锁经营。规模可达数千平方米,远离中心商业区,仓储式陈列或样品陈列,既汇集众多品牌,又大大降低经营成本,取得竞争上的价格优势。作为新业态,它从一开始就做到了与微利时代相适应。

2、服务和在线交易是制胜的法宝

百思买在家电、计算机、数码等板块设有独立研究中心,为消费者提供系统化的方案建议。要是装修房子,在百思买很容易地找到服务咨询专家GeekSquad,帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费,专家就会去顾客家里登门拜访,现场制定方案。当你最终决定在百思买采购,咨询费将冲账免除。

这是百思买的商业模式,也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措,并为此专门收购了计算机维修安装公司GeekSquad。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长,确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。

此外,百思买通过调查得知,顾客购买家电产品最关注的三个要素是:亲切可信赖的导购员,快速购物,售后服务等。“因此,百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表,他们不进行推销活动,只进行服务活动,在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息,回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员,同时提高了服务的标准化程度。”

3、自建购并双向扩张

初期自己建店为主,后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加,在零售百强中的排位不断前移,1997年仅有284家店铺,1998311家,2000年达到1742家,由位居世界零售百强第 45位前生至36位,2002年升至31位。

4、与供货商关系紧密

百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习,从结算方式等方面考虑上游厂商利益,并称将保证上游厂商15%的毛利。


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