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“众包2.0”版的海尔怎么玩?

2014-3-6 20:40| 发布者: admin| 查看: 1927| 评论: 0

摘要: 在凡卡•雷马斯瓦米与弗朗西斯•古雅尔合著的《众包2.0》一书中,他们提出了实现“群体制造”的三个要素,即参与平台、人的互动体验以及与个体群体创造的协作过程。海尔的诸多尝试,已经有了类似的雏形与 ...

“众包2.0”版的海尔怎么玩?

 

文/刘琪的商业观察(liuqi-guancha)

最近,海尔宣布了一项更换品牌卡通形象的计划,名为“大画海尔兄弟”,主要通过各种交互网络,向海量用户征集有关新形象的想法与图案创意,投票海选出一个新的“海尔兄弟”。

仅仅是一个品牌的形象图案而已,按照传统做法,找个顶尖设计师也就做了,为何要采用众包的方式?

答案在营销大师菲利普ŸŸ·科特勒的《营销3.0》一书中早已揭晓,“营销者已经无法全面控制自己的品牌,他们必须向日益强大的消费者低头”。企业必须从以产品为中心,转向对用户的情感与价值参与的满足,这是大势所趋。

这让我想起另外一个反面案例。2010年10月6日,美国时尚品牌Gap宣布使用新的品牌徽标,尝试让品牌带有更多的现代感,不料却获得了来自Facebook、Twitter等社交网站粉丝的一片声讨,Gap最后宣布换回旧Logo,新徽标的首秀匆匆谢幕。

也许你会说是因为品牌操作不当而已,但真正的根源在于时代变了,互联网与移动互联网正带来两项大的挑战:

一是技术变革带来的“消费者增权”。移动互联网与社交网络让信息传递的呈现倍速递增,而用户参与互动的成本又在下降,一个微信朋友圈消息或一个140字的微博,都有可能将一些品牌打翻在地;

二是用户参与带来的“商业民主化”。类似产消合一者或者众包的概念与实践获得流行,就在于消费者已经越来越愿意参与到品牌共建当中,而最新的变化在于,他们已经可以在短时间内聚集成为社群和部落,并带有更强的文化或精神诉求,可持续运营粉丝的难度加大。

实际上,除了此次众包新的品牌形象,海尔去年还众包了新的品牌Slogan,同时,包括天樽空调等明星产品都是经过大量的用户交互才投入生产,而内部的一个个利益共同体正变成对外部资源开放的小微公司等。

这些迹象表明,海尔正在尝试一种新的“众包2.0”模式,以去中心化的交互、平台生态构建,让用户参与到企业的全流程当中,这区别于以往的中心化的、零散与碎片化的众包模式。

对于什么是“众包2.0”,这里琪哥做一下梳理:

1、以让权取代控制,以倾听来塑造“可见未来”。

在2008年初,舒尔茨返回星巴克,试图拯救这家失去灵魂的公司,他的做法是开设公司第一个社会化媒体网站“我的星巴克点子”,征集用户建议,并鼓励他们投票。在短短一年内,用户提交了包括点餐、付款、店铺环境与位置、饮品创新等6500多个创意,投票总数超过65.8万个。星巴克倾听到了顾客的价值认同点,迅速做了大量的细节改进,比如改进了早餐三明治的配方,使其不至于掩盖咖啡的醇香,以及高杯加热的焦糖玛奇朵,要少放焦糖,再加一些香草等等。最终,星巴克重获新生。

故事的启示是,企业要想追求品牌使命,就必须让渡自己的权力,让用户产生一种权力感,让他们意识到品牌的使命与责任属于他们。

海尔同样如此,它不是试图强加一个品牌愿景,而是以众包方式让用户出谋划策,最终却可以在交互中塑造品牌的“可见未来”。同时,网络交互中的倾听价值也会随之体现。比如在“大话海尔兄弟”的主页设计中,用户可以选择“科技控”、“孩子王”、“正能量爆棚”、“完美理想主义”等标签,也可以自己添加标签。在一定程度上,海尔可以由此收集用户对海尔品牌的价值认同点,并“顺应民意”做出转型。

2、互联网思维的精髓之一是单点引爆(或打造爆款),但你不能缺少引信——细分的社群,并能持续引爆。

看看这些互联网思维案例,小米、特斯拉、雕爷牛腩、黄太吉、rosenoly、土曼……他们最大共同点是什么?是打造爆款,创业初期几乎都是用单款明星产品切入,借助社交网络打造口碑,由此迅速崛起。但再深入一点思考,为何这些单款产品能够获取大量粉丝?原因在于他们找到了一个细分社群,比如发烧友、轻奢族、极客等亚文化群体,这些社群起初并不大,但做到极致,却可以发展成铁粉,继而引爆大众流行。

由此也不难梳理这些品牌的下一步,不断的制造明星爆款,持续找到和黏住细分族群,从而保持持续的引爆流行能力。海尔看似体型庞大,但从它众包自己的品牌Slogan与卡通形象,让用户参与制造明星级空调产品天樽,打造日日顺物流的服务品牌,以及推动海尔商城在个性化C2B定制中的探索等,却能发现它正在灵活制造爆点,以此不断找到细分的族群,并黏住它们。

具体到更换卡通形象,海尔先聚焦了两个大的族群,一是在联合站酷、Arting365、淘米网等垂直网站,寻求专业设计族群的参与,二是针对通过活动官网“贴标签”、“画形象照”等方式,让大众用户也能参与进来。

最近网络上也热传一篇《可口可乐:怎么让消费者一起玩》的文章,其营销秘诀就是找到一些节点,通过“一起玩”的交互方式,做细分族群的引爆,比如内容节点(带有“高富帅”、“屌丝”等标签的可乐包装)、情感节点(针对爱晒族推出啪啪水印滤镜)、时间节点(针对三点瞌睡组与易迅推出秒购)以及空间节点(对球迷的世界杯营销)等,其思路可谓是异曲同工。

3、去中心化的生态平台,以及全流程的交互体验,是众包2.0的升级之处。

当企业决心去做用户交互,实施众包策略,它的第一反应是什么?大部分人是选择在内部某一个领域建立平台,或者说是将企业业务流程中的某个环节转换成众包互动,这是众包1.0的典型 状态。不过,随着实践的深入,企业最终会提出两个问题:一是平台必须以企业自我为中心么?二是如何提升互动体验,是不是全部的业务流程都可以尝试众包?这才是众包2.0所要解决的问题。

张瑞敏曾经列举过一个水资源利共体的例子,起初他们与以色列合作生产水处理机,产品技术过硬,但就是卖不动。后来,该利共体放弃以产品为中心的思路,转而去社区的水质监测,并将报告拿到网上与用户交互,短时间内吸引了22万个社区、近2亿家庭的参与,各种供应商、技术服务商也参与进来。这背后最大的变化在于,企业放弃了以自我为中心的思维方式,转而以用户为中心来搭建生态平台。

另外一个典型的案例就是最近一直在热卖的天樽空调,它定价近2万,但拥趸众多,核心在于从设计、生产一直到最终的销售,全流程都让用户参与,并根据用户意见不断做迭代升级。张瑞敏称,互联网的宗旨就是用户体验的宗旨,“从用户被动接受产品到用户主动参与全流程体验,企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨”。

这种全流程的众包体验也体现在此次更换卡通形象中,在3个月里,用户可以从参与创意设计、投票海选,以及观看海尔新形象发布与 海尔兄弟新系列动画片等方式,全程参与其中,这已经打破了原来的碎片化众包模式,而是一种全流程的参与体验。

在凡卡•雷马斯瓦米与弗朗西斯•古雅尔合著的《众包2.0》一书中,他们提出了实现“群体制造”的三个要素,即参与平台、人的互动体验以及与个体群体创造的协作过程。海尔的诸多尝试,已经有了类似的雏形与探索,我们可以继续观察。

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刘琪的商业观察

{微信号:liuqi-guancha}

WeMedia联盟成员

百度百家、福布斯中文专栏作家,新商业观察者

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